新卒2年目

2021/5/10

社会人2年目で会社を辞めたと思っている方の選択肢について

社会人2年目で会社を辞めたいと考えている方が、本稿で書かせていただいたことも踏まえて悩んだ結果、やはり辞めたいという思いが変わらなかった場合、

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新卒の適応障害

2021/4/17

新卒の方が適応障害になった場合の相談先と解決方法

入社後まもなく適応障害の症状が出た場合に誰にどのように相談したらいいか分からないということがあります。どのように解決していくのがいいのか。

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新卒退職言いづらい

2021/4/15

新卒が退職の思いを会社に言いづらい時の解決方法

企業人事である筆者がお薦めする新卒の方が退職を言いづらい場合に取るべき唯一の行動は、

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退職したいあなた

2021/4/10

仕事を辞めたいと思う新卒のあなたへ【入社1ケ月編】

あなたにとって「耐えられない」という感情がすぐに頭に浮かぶ状況であれば思い切って考え方を変えてみましょう。

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dx

2021/4/7

人事分野のDX(デジタルトランスフォーメーション)の本質とは

人事の業務は収益とは直結しないと思われがちですが、大げさに言えば人事のDXは企業の収益向上に繋がるといっても過言ではないと

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限定正社員の限定性

2021/4/5

限定正社員の限定性と能力についてのよくある誤解

限定正社員というくらいですから何かが限定されているんですね。この限定正社員の限定性についてはよく誤解が生じます。限定正社員は

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well_being

2021/4/5

Well being(ウェル・ビーイング)を人事の視点で考えると

Well beingつまり幸福や社会的に良好な状態を意味する概念について、なぜ一介の企業人事が書こうというのか。社員と関わることを本職としている企業人事としては

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人事と現場の溝

2021/3/30

人事は現場を知らない?管理部門と現場に生じる溝について

人事の視点から管理部門と現場部門とに生じる溝についての現実を書いてみたいと思います。この溝を埋める解決手段は、

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人事の本音

人事分野のアセスメント

こんにちは人事の夏沢です。
企業人事の本音と現実をテーマとしています。

筆者について
企業での人事部門を10年以上経験しています。

採用、研修、評価、給与、社保など人事系の実務は網羅しています。
人事についての経験は豊富です。

制度設計や企業合併に係る人事の実務も経験しています。
今回は、実務を通じた経験談から人事業界のあるあるネタとしてアセスメントについて書いてみます。

人事分野のアセスメント

アセスメントという言葉があります。

ごく簡単に言うと「対象を客観的に調査、評価すること」だそうです。このアセスメントという単語が少々前から人事の業界でも使われるようになりました。人材アセスメントとも表現されます。アセスメント自体は、環境や社会福祉の分野でもよく使われる言葉ですが、本記事では当然人事に係わるアセスメントについて書いていきます。

昔は人事の分野でアセスメントなんていう言葉を聞くことはありませんでした。人材アセスメントというもの自体はかなり昔からある概念の様ですが、人事担当者であっても日常的には使用することはなかったと思います。

どの業界や職種でもそうかもしれませんが、つい新しい用語などを使いたがる傾向があり、内容や定義は昔からある概念と何ら変わらないのに急によくわからない表現や横文字で語られることが起こります。人事におけるアセスメントはその類いです。筆者は、人事の分野でこのアセスメントという言葉が将来に渡り定着するとは思っていません。

ですが、
本記事を書いている時点では、たまに耳にする言葉になっているので、人事分野におけるアセスメントに関する本音や現実を書いていきます。

人事でのアセスメント導入理由

人事でアセスメントの導入が検討されるのは、主に人事評価や配置、社員研修です。

アセスメント導入の理由として挙げられるのは以下の点があります。

アセスメント導入の理由

恣意的な部分や感覚的な部分を数値化した方がよい

社員の評価や能力を適性に判断したい

社員のレベルのバラつきや傾向を分析したい

把握した内容を研修などに活かしたい

人事についての納得性を高めたい

これらの理由はごもっともです。

感覚的に進めるよりも数値化されていた方が妥当性が高いと思います。

人事分野のアセスメントの問題点

問題はその「人事のアセスメント(人材アセスメント)」のやり方です。やり方って結局、アンケートやテストで行われます。ヒドイ物ではほぼ心理テストに近いです。

その結果は、標準偏差や相関を用いて報告書などの成果物になります。アセスメントを導入する時点では、「数値化すること、客観的に判断することは、とにかく人事にとって大切です。」という具合にサービスの売り込みがありますが、その判定の仕方は前述のとおりSPIの性格適性検査プラスα程度(全てではありませんが)のもの。

加えてこの人事分野のアセスメントには以下のような問題があります。

人事分野のアセスメントに感じる問題点

結局成果物のほとんどが参考程度として扱われる

報告書を見たときは面白いが、絶対に実態とのズレも見えてくるので人事の判断材料になり得ない

結果的に汎用的なサービスを利用して作った評価指標で自社の社員を数値化するのは相応しくない等の判断になりがち

という訳で、人材アセスメントの結果を全ての拠り所として社員の配置や昇格を決めている企業は少ないと思われます。それぐらいこれに注力することへの重要度を感じません。

人事が機能していなければアセスメントをキッカケとする

ただし、
社内の人事が機能しておらず、一部の役員や役職者により、社員の配置や評価が決定されてしまうような環境にあるならば「アセスメントにより配置や評価を決めましょう」という提言はあっていいと思います。

つまり、人事を機能させる順位として、

人事を機能させる順位

1  自社の人事制度や昇格基準を確立し運用している(理想的です)

2  人事が人事権を持ち、社内の協議や社員の評価を掌握している(人事担当がしっかりしていれば1と同様理想的です)

3  社員の配置や評価に多少のブレはあっても組織の重要な要素と理解し真剣に取り組んでいる

4  社員の配置や評価に整合性がなく、権限者や評価者によりブレが大きい(早い是正が望まれます)

5  社員の配置や評価が印象や気持ちに左右され人事が機能していない(組織としても機能していません)

これら5つの順位のうち4位以下であればアセスメントを導入しましょう」という提言から人事制度の改革を始めてみるのは有効だと思います。

3位以上であれば人材アセスメントをあらためて導入する必要性を筆者は感じませんし、お勧めもしませんが、このようにしっかりと人事が機能している企業に限ってアセスメントの導入などの取り組みを行いがちなので不思議なものです。

そしてこれがまたやり方によっては費用が掛かります。ここに費用を掛けるのであれば人事分野に専門性を持つコンサルに協力を仰いで新たな評価制度を作ったり、昇格昇進ルールを新たにするなどの方が効果的かと思います。

人事業界ではこの人材アセスメントのようにどうも効果や成果物がバチッとしないサービスが結構あるのでまた別の記事でも書いてみたいと思います。

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